Lettera agli stakeholder

"Se avessi otto ore per abbattere un albero, passerei le prime sei ad affilare la scure".

Questa citazione di Abramo Lincoln può essere efficacemente utilizzata per descrivere la fase che SEA sta attraversando nel perseguire l’obiettivo di integrare sempre più la strategia di sostenibilità nella gestione del business.
Saper incorporare nella strategia e nella gestione d’impresa le aspettative degli stakeholder è un’attitudine che sta riscuotendo un crescente apprezzamento da parte dei player dei mercati finanziari, ai quali non sfugge il legame tra tale attitudine e la generazione di un più elevato e durevole valore aziendale.

Sotto la lente ESG degli investitori

La nostra stessa azienda ha avuto evidenza di quanto stia crescendo l’attenzione verso i temi ESG (Environment, Social, Governance) da parte degli investitori internazionali, dal momento che da due anni viene sottoposta ad un accurato assessment – su mandato di un azionista indiretto - finalizzato a valutare la nostra capacità di presidio dei temi ESG, riscontrando oltretutto un risultato molto positivo.
E' emerso, infatti, il lavoro che da alcuni anni stiamo facendo per darci un modello di “governance integrata”, attraverso il quale puntiamo a incorporare progressivamente i temi di sostenibilità socio-ambientale nella visione, nelle opzioni strategiche, nei piani industriali, nei budget, nei sistemi di misurazione delle performance manageriali, per fare in modo che la capacità dell’azienda di creare valore nel lungo periodo tenga conto di tutte le variabili che influiscono su di essa.

La disseminazione dell’approccio inclusivo

Il 2016 è stato un anno in cui ci siamo dedicati intensamente ad “affilare la scure” della crescita sostenibile e concertata dei nostri aeroporti e dei sistemi territoriali che gravitano attorno ad essi.
Il nostro progredire su questo fronte è sostanziato non tanto da un susseguirsi di iniziative inanellate per dare tono e volume ad una generica esperienzialità, bensì dall’adozione di una serie di design pattern, attraverso i quali cerchiamo di dare sostanza metodologica e applicazione organica alla nostra visione di fondo.
Questo approccio si è tradotto - sul fronte dello sviluppo del nostro capitale infrastrutturale – nella progettazione ed esecuzione di un processo aperto e dialogico con gli stakeholder territoriali in merito alle linee guida del Master Plan 2030 dello scalo di Malpensa, anticipando e applicando volontariamente l’istituto del dèbat public per la realizzazione delle infrastrutture, introdotto dal nuovo Codice Appalti.
Sul piano della visione e della cultura organizzativa, il varo del nuovo sistema dei valori aziendali (costruito attraverso un ampio coinvolgimento interno) ha costituito il presupposto per l’avvio di un progetto di change management imperniato sull’adozione di stili di leadership ispirati ai valori stessi e generativi di investimenti in soft skill quali la trasversalità dei processi decisionali, la capacità di lavorare in gruppo, l’apertura all’innovazione, la coltivazione dell’eccellenza professionale.
L’attenzione alla crescita e all’ingaggio del capitale umano è stata declinata mettendo in campo, in maniera organica e strutturata, un processo di ascolto delle persone sui temi chiave della qualità del lavoro e del benessere organizzativo, ma soprattutto aderendo ad un modello avanzato di gestione della conciliazione famiglia-lavoro – tradotto nell’ottenimento della certificazione Family Audit – attraverso il quale SEA ha definito, anche qui ricorrendo al contributo essenziale delle proprie persone, un piano triennale di interventi organizzativi finalizzato a rendere più flessibile, inclusivo e smart il nostro modo di lavorare.
Il nostro modello di cittadinanza d’impresa – identificabile principalmente, ma non solo, nell’iniziativa “The Social Challenge” - ha trovato nel 2016 una importante conferma della propria validità e capacità di coinvolgimento degli attori del non profit operanti sui territori di riferimento dei nostri aeroporti. Tra il 2015 e il 2016 i nostri colleghi e collaboratori hanno presentato o sponsorizzato oltre 200 progetti di associazioni non profit, 13 dei quali si sono visti assegnare un contributo di 10 mila Euro ciascuno grazie ad un meccanismo di valutazione meritocratico, gestito con la partecipazione di tutta la comunità aziendale.

L’eccellenza dei processi e dell’accountability

Non va poi dimenticato l’importante contributo - non solo in termini di ottimizzazione dei processi gestionali ma anche come paradigma culturale - generato dall’implementazione di sistemi di gestione certificati che ci spingono quotidianamente a perseguire prestazioni di qualità incrementale nell’ambito dei servizi ai passeggeri, della sicurezza dei lavoratori e della protezione dell’ambiente.
Stiamo infine irrobustendo e innalzando qualitativamente anche la nostra capacità di accountability attraverso un Osservatorio sull’economic footprint generata dai nostri aeroporti, realizzato in partnership con l’Università di Castellanza.
Il progressivo affinamento dell’analisi degli effetti generati, direttamente e indirettamente, dall’attività dei nostri scali a beneficio del sistema socio-economico operante nella loro rispettiva catchment area ci fornisce una più completa ed efficace modalità di rappresentazione del valore a noi complessivamente riconducibile. Al contempo, ci spinge a considerare la pianificazione delle traiettorie di sviluppo del nostro sistema aeroportuale in maniera sempre più integrata con le peculiarità e le ambizioni del tessuto produttivo e sociale, al servizio del quale ci poniamo in qualità di infrastruttura strategica di connessione con il mercato globale.

Integrare business e sostenibilità

Il sentiero di crescita che abbiamo delineato, attraverso il Piano Industriale 2016-2021, per i prossimi anni fa riferimento a 4 capisaldi strategici: lo sviluppo del traffico, gli investimenti di riqualificazione del nostro capitale infrastrutturale, l’espansione del business non aviation e l’ottimizzazione dei processi in chiave di efficienza.
Il fatto che i temi ESG rappresentino un importante connotato qualitativo e identitario di questo piano strategico, trova riflesso nella struttura narrativa di questo Bilancio di Sostenibilità 2016. La tradizionale impostazione in base alla quale i topics del documento erano riferiti a specifici stakeholder (ambiente, collaboratori, passeggeri, fornitori, ecc.) è stata sostituita da una impostazione centrata sui 4 driver del nostro piano strategico, di cui le variabili di sostenibilità rappresentano una declinazione da monitorare e su cui investire per non pregiudicare o ritardare il raggiungimento dei target di business prefissati.
Un primo segnale della concreta volontà di cominciare a lavorare per presidiare tutte le aree di generazione del valore, di breve e di lungo periodo, della nostra azienda.